电脑商报12月23日消息　没有人怀疑这是一件震动中国乃至全球IT市场的大事。

　　从数月前第一次传出联想和IBM正在进行并购谈判开始，各种传闻见诸报端，其吸引的注意力甚至不亚于大牌娱乐明星制造的绯闻。

　　2004年12月8日，联想和IBM在经历了13个月的“恋爱”之后，公布了这桩“婚事”的细节——联想以12.5亿美元的现金和股票，收购IBM个人电脑事业部，杨元庆成为联想集团新任董事长；与此相对应，IBM将拥有在中国香港上市的联想集团18.9%的股份，IBM现任高级副总裁兼个人系统事业部总经理Stephen Ward将出任联想集团CEO。

　　“个大的孩子容易难产。”联想控股董事局主席柳传志在发布会上不无幽默地说。根据IDC 2003年的统计数据，收购之前，IBM在全球PC市场占有率为5.8%，联想在全球PC市场占有率为2.3%，分别排名第三和第九；收购之后，联想自然一跃成为全球第三大PC厂商，而戴尔和惠普仍旧分别以16.7%和16.2%的市场占有率排在第一和第二的位置。

　　“联想并不满足第三的位置，我们已经准备好向主要的竞争对手发起挑战。”杨元庆充满豪情地发出冲向巅峰的号角。显而易见，杨元庆心中的“主要竞争对手”是指戴尔和惠普——横亘在联想与戴尔、惠普之间的差距并不仅仅体现在市场占有率这些数字上，联想在迈向国际化和冲击全球PC老大位置的征途上，实际上面临着诸多前所未有的挑战。

　　研读收购交易的细节，我们发现，联想在为投资者、合作伙伴以及竞争对手揭开一个谜底的同时，又留下了更多的悬念，这些悬念正是联想必须趟过的雷区。

　　一切才刚刚开始。

　　“过渡期”的四大挑战

　　根据联想集团新任董事长杨元庆的说法，“在合并后的头18个月，IBM原来的PC业务将继续保持相对独立的运营。”这表明未来一年半的时间将是“过渡期”，也很可能成为决定并购成败的关键时期。在这一阶段，联想面临哪些重大挑战呢？

　　品牌重塑和获得国际认同的挑战

　　早在2001年，联想就提出了“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的美好愿景。但在此后的一段时间里，联想的国际化之路并不顺利。尽管联想投入不菲的资金，通过参加德国的汉诺威展览、设立办事处等措施试图敲开欧洲市场，但建树并不多。

　　2003年4月，联想更换了品牌标识，“Lenovo”浮出水面，再次激起了人们对联想国际化的期待；2004年3月，联想加入国际奥委会TOP计划，构建了品牌传播的顶级平台——如今，联想收购IBM PC业务及相关商标，使其提升品牌国际影响力、走向全球市场的梦想有望落地生根。

　　毋庸讳言的是，虽然联想是一家在香港上市、拥有较高知名度的公司，但即使是在香港这个规模不大的国际都市，联想电脑要获得市场认同也不是件容易的事情，与IBM、东芝等品牌相比明显处于下风。据不完全统计，在国内市场呼风唤雨的联想国外市场销售量最高时也不超过其总销售量的3%，如此巨大的反差显然难以支撑其国际化战略的愿景，也映衬出目前联想品牌在国外的品牌认知度和美誉度都不高。

　　联想希望借助IBM的产品优势和品牌效应，改变多年来屡屡冲击国际市场未果的境况，愿望是美好的，但欧美市场的用户会买账么？他们需要多长时间才能转变对联想品牌的印象？在发布会上，联想表示，合并后的一年半时间里联想、IBM的品牌会在市场中共存——至于今后是采用联合品牌，还是IBM、联想品牌长期共存，抑或完全切换到联想品牌，目前尚无定论。也许，用户的意见和市场的反应才是影响联想品牌策略的决定性因素，品牌内涵的重塑和品牌形象的建设也将成为联想品牌策略的重要组成部分。

　　企业文化融合的挑战

　　众所周知，IBM是一家有悠久历史的跨国公司，在长期经营中积累形成了独特的“蓝色”商业文化；而联想则是在中国市场土生土长的企业，其企业文化也颇具特色，但与IBM相比缺乏国际市场的历练。联想控股董事局主席柳传志坦陈，“我们在考虑这件事(收购)时，认为其中最大的一个风险就是文化融合。”

　　联想对IBM个人电脑事业部的收购，并不是简单的资产或业务的收购，从企业文化融合的角度看，甚至比惠普对康柏的兼并更复杂——这次收购在某种程度上是中国本土企业文化与欧美企业文化的一次“超级链接”，还缺少可以借鉴的成功案例。

　　联想集团董事长杨元庆和CEO Stephen Ward都表示，在合并初期，联想中国的员工不会大批到国外去，国外的员工也不会大批进入中国。“少部分高管先进行接触，预先把问题想清楚，融合并不是很难的事情。”柳传志稳健、务实的思路也体现在对这一问题的处理上。但全面的“亲密接触”终究不可避免，当扎根于中国本土、充满激情的联想团队与流淌着“蓝色血液”的IBM团队相遇时，将产生的是夺目的火花还是撕裂的碎片？

　　未来，联想和IBM这两种都很强势的企业文化如何融合，不仅取决于联想人的决心和IBM人的态度，两种商业文化的博弈结果会受到更多市场因素的影响——而能否成功应对这一挑战，对联想而言至关重要。

　　团队重建和人力资源重组的挑战

　　在发布会现场，当联想控股董事局主席柳传志公布交易涉及的范围和金额时，台下的联想员工发出热烈的掌声和欢呼声，会后他们拍照留念，庆祝这个历史性的时刻。这种溢于言表之情不难理解——他们不仅为联想获得更大的发展平台而高兴，也为自己的职业生涯增加了更多机会而兴奋。

　　而对于原IBM个人电脑事业部的员工来说，心情则是复杂的。人心动荡主要出现在联想停牌之后，即发布会前两天，这期间一些员工希望借调换到IBM内部的服务等部门来避免自己真正处于收购事件的中心。据消息灵通人士透露，新闻发布会后，有关人事调动冻结，“IBM PCD全球近9500名员工在2005年6月全部并入新联想，并且在两年之内不能重回IBM”。如果事实如此的话，至少表明IBM在整个收购过程中充分尊重了联想的利益。一位不愿透露姓名的IBM员工向记者表示，他赞同主管领导的说法，“从一个伟大的公司到另一个伟大的公司，不要因合并而对自己的职业生涯产生怀疑”——这样的心态也许有助于IBM的员工早日融入新的团队。从记者截稿前了解的情况看，确实有些员工在考虑新的职业选择，但大多数人依旧一如既往地坚守岗位。

　　不过，也有业内观察人士表示，IBM方面参与谈判的最高负责人为高级副总裁兼全球服务系统总经理John Joyce，这一方面显示了IBM出售PC业务的决心，另一方面也表明出售计划可能与IBM个人电脑事业部的想法未必会完全一致。“感谢John Joyce以他的智慧和经验排除各种干扰，极力促成这个行动”——柳传志在致辞中的说法似乎也从侧面说明收购行动并非一马平川。

　　但无论各方的想法到底如何，收购已是板上钉钉，大家现在想的应该是怎样同舟共济，通过构建富有凝聚力和战斗力的团队迎接诸多市场挑战。联想集团董事长杨元庆在谈到自身的角色转换时也表示，人事安排和薪酬体系的确定是他今后的重要工作之一。相信善于培训员工的联想会在摸索过程中逐步克服各种障碍。

　　此外，并购之后的联想摇身一变成为大部分业务在海外的跨国公司，海外市场与国内市场的业务比例大约为7：3，在全球拥有数百个分支机构，管理的难度陡增。请富有全球化管理经验的IBM高级副总裁兼个人系统事业部总经理Stephen Ward出任新联想的CEO，无疑有助于联想平稳渡过并购后的磨合期。

　　渠道整合的挑战

　　与在内部整合上分步进行的思路相似，可以预料联想对IBM现有PC渠道将不会立即采取大刀阔斧的改革，而是会在新联想组织架构调整、人员就位之后才着手进行。有分析人士指出，渠道的整合将比联想内部的整合花费更长的时间，也许会花两到三年的时间。

　　“在产品线整合之后，相信双方的渠道商都会有更多的商业机会”，杨元庆表示，“IBM的合作伙伴对于新联想来说是非常之珍贵的。”据称，在联想内部的干部会议上，杨元庆提醒大家，“从今天起，联想和IBM就是统一战线，应该像兄弟一样共同去开拓市场，而不是互相打架。”

　　IBM、联想现有的渠道合作伙伴又是怎样想的呢？

　　IBM笔记本电脑五星级代理、北京证海科技有限公司总经理刘国柱一直在关注事态的发展，“并购对我们的影响将是巨大的”，刘国柱肯定地表示，“并购导致的管理文化冲突不可避免。”但刘国柱最现实的担心还是形势不明朗可能很快会引发渠道竞相甩货。刘国柱还意味深长地告诉记者，不久前证海签约成为三星的总代。

　　而IBM的五星级代理、跟随IBM一起成长起来的南京群立时代公司副总经理王缓则表示，与几年前惠普与康柏合并时的“翻天覆地”相比，这次联想收购IBM的动静实在是小多了。大多数渠道商还没有接到来自“官方”的问候。“没有消息也算是好消息吧。”王缓说。

　　作为IBM的总代理，佳杰科技(中国)移动产品事业部总经理王中昊认为，“关键就看未来新联想怎么定义渠道政策。”他建议，“联想应该在合适的时机出面跟用户说明一下，包括产品、技术等问题。”

　　“两年之内格局不会有什么变化，我们还是要跟着IBM走”，同样是IBM总代理的威达高科技控股有限公司IBM产品部经理周岩说，“对我们来说，最主要的是担心在此期间具体操盘的人会有变化。”

　　对于联想的渠道商而言，更多看到的是一个不可多得的机遇。“我们面对的市场、用户群变大了。”联想最大的分销商之一、北京北纬机电公司总经理杨冠群表示。尽管联想还没有对未来的产品和渠道策略做出具体安排，但他相信北纬机电未来将自然而然地可以销售IBM的笔记本或台式机。

　　在中国市场，联想和IBM PC业务合并之前采取的渠道模式明显不同，前者是区域分销制，而后者实行的则是全国总代理制。联想和IBM PC的渠道整合，不是简单从一个模式到另一个的切换，其复杂程度远远超出一般人的想象。如何构建富有竞争力的崭新渠道模式？如何在控制渠道规模的同时实现优势互补？如何减少渠道商竞争中的内耗？这既考验联想的智慧，也考验渠道的耐心。

　　18个月之后的两大悬念

　　联想的CEO会不会换人？

　　“Stephen Ward能否坐稳CEO的宝座？”从宣布IBM高级副总裁兼个人系统事业部总经理Stephen Ward出任新联想CEO开始，这个问题立刻在业内人士的脑海中生成。杨元庆虽然升任联想集团董事长，但他言语间透露出在公司还没有进入“完全正常”状态的时候，并不会仅仅扮演董事长的角色。分析人士认为，杨元庆对联想中国业务的熟悉程度和掌控能力至少短期内无人替代。

　　如果在18个月的时间里，整合进程非常顺利，联想在全球保持良性的业绩增长，Stephen Ward留任的可能性会比较大；但倘若出现中国业绩增长迅猛而全球其他地区业绩上升乏力的情况，Stephen Ward的位置将会受到挑战。柳传志向记者表示，联想对CEO的选择程序会参照跨国企业通行的规则，并将根据国际化管理的要求和联想发展的需要选择人才。其实，不管悬念的最终结果如何，Stephen Ward的实际表现和杨元庆的角色定位都将在长时间里成为“看点”。

　　联想的市场份额会上升还是下降？

　　联想面临的挑战不仅仅来自内部和合作伙伴，还有竞争对手。

　　当康柏并入惠普的时候，惠普宣称成为全球第一大PC厂商。然而，就在惠普忙于组织结构调整和产品线整合的时候，戴尔抓住机会发力超过惠普成为第一。

　　在联想经历合并阵痛的日子里，相信戴尔和惠普都不会闲着——实际上，抢夺渠道资源和客户资源的竞争已经开始(详见“P 6版的国际回响”)。而紧随联想之后的其他国内外PC厂商，也可能趁机发力。那么，18个月后，联想到底会离PC老大的位置更近，还是会被落得更远？答案飘在风中。

　　联想离PC老大有多远之国际回响

　　●全球PC老大——戴尔公司：我们更想获取竞争对手的客户

　　戴尔公司的总裁迈克·戴尔认为，“在过去几年里，IBM的PC业务在收缩，很显然，PC业务在IBM的长期战略中已不能占到重要地位。”在被问及戴尔公司为什么不是这次的收购方时，迈克·戴尔表示，“IT企业间的并购并不能带来很明显的成效，我对收购以及公司合并不感兴趣，IT企业并购还没有很成功的先例。我们喜欢逐步获取竞争对手的客户，而非直接收购竞争对手。”

　　●全球PC老二——惠普公司：这是个巨大的机会

　　惠普总裁兼CEO卡莉·费奥莉娜认为，联想对IBM PC业务的收购，对惠普及其渠道合作伙伴而言是个巨大的机会。她说：“我们将静心观察，看事态会怎样发展。联想的业务主要集中在中国，要把两家公司整合到一起是很困难的。”她还表示，惠普和渠道商有很好的合作关系，双方可以联手从中寻求机会。

　　惠普负责个人系统部门的资深副总裁Duane Zitzner认为，本次收购将在IBM的客户中造成一定程度的混乱，而IBM原有的渠道也将受到影响。鉴于此，惠普正好可以凭借其稳定性来争夺IBM原有的客户及渠道合作伙伴。

　　●国际分销渠道：看涨与唱衰者莫衷一是

　　全球最大的分销商Ingram Micro负责供应商业务管理的副总裁Paul Bay表示，“公司已为任何可能发生的变化做好了准备，并承诺会向方案商合作伙伴及时透露相关信息。”截至目前，分销商Synnex及Tech Data的高层还未对本次收购发表评论。此外，某分销商的高管指出：“此次收购可能会激活PC市场。IBM的PC以前基本上只售给企业级客户，经过本次收购，IBM PC的价格将会降低，这对整个分销渠道很有利。”

　　JDM公司是IBM的经销商，每年的业务往来有几百万美元。该公司CEO John Marks说：“短期看，本次收购对IBM的经销商不太有利，原本谈好的客户可能转为观望状态，甚至改变主意而把目光投向戴尔。”他继续谈到：“从长期看，情况可能有所不同。戴尔的客户服务并非令人满意，客户只是喜欢戴尔的价格。IBM曾因高价而丢掉了许多市场份额，其PC业务被联想收购后，价格有望降低，竞争形势可能逆转。”

　　投资公司Raymond James & Associates负责技术分销权益研究的副总裁Brian Alexander认为，本次收购在短期内会对渠道有不利影响，但从长期看是有利的。他表示，“联想是一家很重视分销的企业，这对分销商及方案提供商而言是个好消息。我不认为联想会推翻IBM原有的渠道战略。联想产品的价格更低，与戴尔及惠普的竞争更有利，这对渠道是个好消息。”

　　Martin Wolf Associates的总裁Martin Wolf原为某分销商的高管，他说：“Ingram Micro、Tech Data和其他分销商应该庆祝本次收购。IBM的台式机及笔记本的品牌号召力很强，现在再加上联想的价格因素和制造能力，将给分销渠道带来另一种选择。”

　　但也有人表达了不同看法。分销业的一位高管指出，IBM有其品牌“魔力”，如果PC换掉IBM这个品牌，联想将很难维持IBM在美国PC市场中的份额。他还表示，从本次收购中获益最大的三家公司分别是戴尔、惠普和Acer。他说：“戴尔将是最大的赢家。在北美市场中打开知名度将是很不容易的，Acer克服种种困难才赢得一定的名声。各分销商将更为关注惠普和Vcer，而非联想。”

　　●国际方案提供商：联想会对戴尔、惠普构成压力

　　国外的许多方案提供商表示，如果联想的政策对渠道较友好的话，凭借价格上的优势，联想会对戴尔及惠普构成有效的竞争压力。

　　方案提供商Amherst每年经销的IBM业务有1500万美元，该公司负责营销及BD的副总裁Gary Shottes说：“如果联想保留IBM的R&D投入及品牌，就将从价格层面改变整个PC行业的竞争格局。如果在制造成本上降低30%到40%，且继续沿用IBM的品牌，这将在一夜之间对戴尔和惠普构成挑战。”

　　但很多方案提供商担心，短期内IBM产品的销售会受到影响。PCPC公司COO Joe Vaught说：“我这里有许多台式机和笔记本定单即将达成，现在肯定会受到影响。客户可能会放弃购买。”

　　方案提供商Warever的总裁Jeffrey Sherman则表示，“此次收购对攒机商而言可能是个好消息，因为这将减少掉品牌机中的一个重要品牌。”

　　联想离PC老大有多远之有镜可鉴

　　惠普“消化”康柏之经验谈

　　□CPW首席记者李云增

　　联想收购IBM PC业务与当年惠普收购康柏相比，虽然从涉及人员和公司规模等方面，前者不及后者，但从难易程度来看，前者可能并不亚于后者，甚至难度更高。不过，从企业资源整合的角度看，惠普与康柏合并过程中的经验对今天的新联想会有很多启示。

　　强势品牌在整合中得以保留

　　与联想收购IBM的PC业务不同，惠普与康柏是两个世界级强势公司的完全合并，其结果是康柏作为公司名称完全消失。但由于康柏的产品和技术在渠道和用户心目中有着强大的品牌感召力，因此在双方品牌整合过程中，惠普充分考虑到了这一点，“康柏”作为产品品牌并没有随着双方整合的完成而消失，而是做到了与“惠普”巧妙融合。比如在惠普推出的笔记本、商用台式机等产品中，业界依然可以看到“康柏”的影子，所谓“康柏品牌，惠普出品”。同时，惠普还承诺为包括康柏品牌在内的所有惠普产品提供金牌服务，倡导“共铸金牌产品，共享金牌服务”，这被认为是企业合并过程中品牌整合的典范。

　　产品设计思路在融合中创新

　　惠普商用PC一直以外观成熟、性能稳定著称，而原康柏产品则以新颖的设计和创新的理念闻名于业界。因此，双方品牌整合后催生的新产品一方面令所有喜爱这两家产品的客户充满期待，另一方面也确实为设计者出了一道难题。

　　为此，两家公司首先在研发团队上进行了合并，尽量使未来的客户在一台机器上同时感受到两种设计思想“碰撞”的火花。在产品设计上，既保持了原康柏产品的创新进取，又体现出惠普产品的成熟稳重，秉承了两家公司共有的稳定性、管理性、安全性、维护性等优秀品质，并以“惠普出品”的全新形象出现。其次是考虑到生产的灵活性和对市场的反应速度，在一定区域内销售的产品，转由同一生产基地进行生产。

　　在渠道整合中坚持公平竞争

　　在渠道整合方面，虽然惠普与康柏的渠道体系存在一定程度的重叠，但也是各有特点，如何将两个发达程度都很高的渠道体系整合在一起的确是个难题。当然，两大渠道体系合并之后也为惠普进行渠道的优胜劣汰打下了坚实的基础。

　　在解决两家公司渠道整合的问题时，惠普制定了简单明了的合作伙伴选择标准，从增值能力、覆盖能力、财务能力等几个基本竞争力上考察合作伙伴，并将合作伙伴分别归类到明星渠道、金牛渠道、游离渠道和淘汰渠道四大类别，最终筛选出惠普需要的渠道伙伴，再将他们纳入惠普规划好的扁平渠道架构体系中。

　　惠普这样做的一个主要目的是为所有的渠道商提供一个公平、有序的竞争环境，无论是原惠普还是原康柏的合作伙伴，都能站在同一个起跑线上展开有序的竞争，共同开拓更广阔的市场。事实证明，大部分渠道商对惠普在整合渠道与创新销售模式方面的做法都比较满意。

　　联想能从华为3Com学什么？

　　□CPW记者张戈

　　联想收购IBM公司PC业务让人不禁想起一年之前华为和3Com的联姻——重大事件的主角分别由国内老大和国际巨头担当。尽管二者在资本运作方式、品牌塑造形式等方面存在差异，但华为和3Com整合一年来的很多经验值得准备扬帆起航的新联想借鉴。

　　优势互补的企业文化更有竞争力

　　华为3Com公司渠道业务部总监张建军曾说过，华为3Com的整合不是从产品开始的，也不是从渠道开始的，而是从内部人员开始。华为是一家标准的国内企业，3Com是典型的外资公司，两家企业的公司文化有所不同。纵观华为3Com公司一年来的企业文化建设，其鲜明的特点就是立足于中国市场，在华为企业文化的基础上吸收3Com在管理制度等方面的精髓，从而形成了更具凝聚力和竞争力的企业文化。

　　由于联想在收购IBM的PC业务之后中国市场在整体营业规模中所占比重只有3成左右，而华为3Com的中国业务在全球营业额中占的比例则相当高，因此新联想在企业文化建设方面也许不能完全照搬华为3Com的方式——不过，植根于核心市场、构建优势互补企业文化的思路对新联想不无裨益。

　　渠道整合切不可急于求成

　　合资之前，华为和3Com实行的都是总代理和二级代理的两级代理体制，渠道架构基本相同，因此整合进程基本没有“模式鸿沟”。与之不同的是，联想主要实行以区域分销为基础的代理体制，而IBM则以总代制为基本架构，从模式融合的角度看，新联想面临的挑战更大。

　　在二级代理的整合方面，华为与3Com合资后拥有800家渠道商，其规模在国内网络界首屈一指；而联想收购IBM公司PC业务后必将拥有国内IT业最庞大的渠道体系。华为3Com公司曾经在某一区域或某一行业出现过“渠道过剩”现象，这一问题在新联想的渠道中也可能出现。华为3Com是在新公司成立半年之后开始对二级渠道进行整合的，此前进行了大量的渠道调研，最终保留了大部分业绩突出、富有活力的渠道商，裁撤了部分处于“半休眠”状态的渠道。联想对二代的整合也应该建立在充分的渠道调研基础上，切不可急于求成。

　　以产品促融合的思路值得借鉴

　　华为3Com联姻一年来能带给联想的另一个启示是产品策略调整在整合进程中发挥着极其重要的作用。合资之前，华为的优势在高端行业客户，3Com的优势在分销渠道，在这一点上，新联想与华为3Com有几分相似之处。华为3Com提出了以产品促融合的思路，并于2004年5月17日对40多款中低端产品促销，这一活动达到了一箭三雕的目的：其一，增强华为3Com在网络分销市场的实力；其二，加速了渠道的融合，让原华为渠道大规模接手3Com产品；其三，将总代理初步按产品线进行了划分。与此同时，华为3Com为发展分销渠道，在合资一年内推出的大部分产品多为适合分销的中低端网络产品，为渠道商补充了“弹药”。(集思）